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antoine raymond crAntoine Raymond
Président Directeur Général
ARaymond
Grenoble, France

Qu’est pour moi l’idée de paix économique ?

Spontanément, et du point de vue du bon sens, il me semble qu’un contexte de paix favorise l’épanouissement des êtres vivants, la prospérité, le bien être, la créativité, la justice, la beauté, et l’amour.

La guerre, la violence, l’agressivité, engendrent la peur, le repli sur soi, la défense, l’injustice, la corruption l’agressivité, la violence, la guerre, la laideur,  la haine.

Le monde économique, et l’entreprise n’échappent pas à ces règles semble-t-il.

L’entreprise est une machine à tisser du lien social, en interne, avec ses collaborateurs, et en externe, avec ses clients, ses fournisseurs, ses actionnaires,  ses partenaires, les communautés dans lesquelles elle vit, et même ses concurrents avec lesquels elle est en compétition.

L’entreprise peut être conçue, perçue, et voulue de manière diverse par ses actionnaires.

Les enjeux économiques représentent toujours une composante intrinsèque de départ pour l’entreprise, qui doit générer un chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, et des profits, faute de quoi, celle-ci ne peut perdurer, voire, exister.

Le projet d’entreprise peut être de réaliser un produit ou des services innovants, ou simplement nouveaux, ou déjà existants avec une offre différenciatrice, répondant, ou suscitant le besoin du marché.

L’important étant d’apporter une vraie valeur ajoutée et une différence positive pour ses clients.

Ce projet fait largement appel à l’intelligence collective, et à l’engagement des talents et de leur savoir-faire.

Quand le projet d’entreprise se résume à prendre une part d’un marché en reproduisant les modèles des concurrents établis, et en jouant principalement sur les prix et les volumes, la paix économique est compromise, voire, impossible.

En effet dans ce cas on peut parler de guerre des prix, de stratégie offensive, ou défensive, de survie, de réduction de couts de production, des achats, de délocalisation, et de réduction des effectifs.

Dans ce cas la pression sur les salariés est importante. Des objectifs exigeants et humainement difficiles  à atteindre leurs sont fixés. Une rémunération variable importante et insécurisante est souvent appliquée pour les motiver à les atteindre.

Le stress généré par ce genre d’entreprise est important pour les êtres humains qui la composent.

Ce stress est communiqué en irradiant sa communauté élargie. J’entends par là les collègues, les fournisseurs, les clients, les familles et les proches des collaborateurs, qui l’irradient à leur tour aux autres êtres humains qu’ils rencontrent.

Ce type de projet d’entreprise nécessite un type de management classique, directif, autoritaire, et pyramidal. Un management de crise permanente, de type militaire, pour un contexte de guerre économique.

Ce type de management est en général choisi et voulu par des actionnaires soucieux de la rentabilité des capitaux qu’ils détiennent.

Ces actionnaires peuvent être directement investis dans l’entreprise, ou bien investis dans les fonds qui la détiennent, et qui attendent généralement un rendement à court terme.

Il est dans ce cas très difficile, voire impossible, pour l’entreprise, de pouvoir sortir de cette infernale spirale du volume/prix, en développant, une offre différenciatrice et innovante nécessitant de la patience, du temps, des moyens financiers, et surtout l’engagement en confiance des êtres humains qui portent ces initiatives collectives.

Il me semble que la paix économique est possible pour les entreprises dans un contexte de création de valeur collaborative, et quand la valeur générée par l’engagement de tous, profite à l’ensemble de la communauté, des collaborateurs, des clients, des actionnaires, des partenaires, et de la société civile en général.

C’est, je crois, dans ce cas que l’on peut parler de l’entreprise porteuse de sens.

Une entreprise qui génère sa compétitivité et son succès grâce à la puissance de l’intelligence collective, de l’innovation, de l’excellence, et d’un bon état d’esprit.

L’entreprise pour laquelle, et avec laquelle on se sent fier de travailler et de s’engager.

Il me semble que la paix peut être très difficile à atteindre sans intelligence collective, sans implication individuelle et collective, sans partage, sans coopération, et sans travail collaboratif.

Il me semble également qu’il est important que le projet d’entreprise s’efforce de mettre en application des valeurs fortes et partagées.

L’une des alternatives du management classique par les objectifs, pourrait bien être le management par les valeurs. Des valeurs qui peuvent être universelles, en tout cas des valeurs partagées qui rassemblent, et qui donnent du sens à l’action et au travail.

Les croyances peuvent diviser et générer des conflits. Elles sont, hélas souvent le fruit de la peur et de l’ignorance.

Les valeurs rassemblent, et il est très difficile de vivre en paix longtemps si l’on est en désaccord avec ses valeurs.

Une entreprise qui vit, ou s’efforce sincèrement de vivre ses valeurs, favorise l’éclosion de la confiance, et celle-ci est nécessaire pour l’engagement humain.

La confiance permet une bien meilleure collaboration. Elle libère les talents, et les idées. Elle renforce l’esprit d’entreprise, elle démultiplie l’innovation, elle favorise la reconnaissance et la réalisation de chacun.

Un contexte de paix et de confiance constituent, je crois,  les fondements d’une économie prospère et florissante.

Pour qu’une entreprise puisse devenir prospère et florissante, il est nécessaire également qu’elle évolue dans un contexte pacifié, et qu’elle puisse établir un climat de confiance,  de manière non opportuniste sur le long terme.

Je crois que ce climat de confiance commence à germer à partir des graines que les actionnaires ont semées, de leur projet, de leur état d’esprit, des relations qu’ils entretiennent entre eux, et avec l’entreprise qu’ils détiennent.

Le management opérationnel de l’entreprise a pour rôle de mobiliser les talents humains pour faire pousser et fleurir l’organisation dont ils sont co-responsables, avec leurs compétences, leur état d’esprit, leur attitude, et surtout le mode de leadership qu’ils choisissent, ou qu’il leur est permis de choisir.

Ce sont les collaborateurs, eux-mêmes, les clients, les partenaires, les actionnaires, et les communautés qui récoltent les fruits d’une telle entreprise, et ces fruits peuvent êtres prolifiques.

Une organisation collaborative florissante nécessite un type de leadership qui prend soin des êtres humains. Un leadership attentif à son environnement, et à l’écoute de ses collaborateurs, de ses collègues, de ses partenaires, de ses clients, de ses fournisseurs, de ceux et celles qu’il rencontre.

Un leadership qui libère les talents, en permettant les tentatives, les explorations, et le droit à l’erreur.

Un leadership qui s’associe aux échecs, et aux succès collectifs, qui sécurise, qui guide, qui soutient, qui reconnait, et célèbre les réussites.

Ce leadership doit être fort et vrai. Il doit empêcher les dérives, et sanctionner ceux et celles qui portent atteinte, par leur attitude, au projet d’entreprise et à ses valeurs.

C’est un leadership exigeant qui nécessite pour le leader de prendre soin de lui-même, et d’être très à l’écoute de son ressenti, afin de lui permettre de se réajuster tout en restant authentique.

Dans l'entreprise ARaymond...

L’entreprise ARaymond, est née il y a 151 ans en 1865 en France à Grenoble au milieu des montagnes.

Ses fondateurs, Albert Pierre Raymond, compagnon du tour de France, et ses deux associés, étaient animés par une réelle envie de réaliser des produits innovants, et donc de créer de la valeur ajoutée pour leurs clients à qui ils apporteraient nouveautés, et progrès.

La première invention brevetée d’Albert Pierre Raymond, un crochet auto-perceur pour les marchés du cuir et du textile, fut à l’origine de la création de l’entreprise.

Les trois associés avaient envie de mettre leur savoir-faire de mécaniciens pour se réaliser eux-mêmes en réalisant de belles choses dont ils pourraient être fiers.

Notre entreprise a été fondée sur l’envie de réussir par l’expertise, la créativité, l’engagement humain, le talent et l’excellence.

Cette envie s’est transmise de père en fils, depuis cinq générations, et nous avons toujours su conserver une volonté de pérenniser notre entreprise sur le long terme.

Pérenniser, veut dire évoluer, s’adapter aux évolutions de notre monde, et des marchés pour lesquels nous travaillons, bien sûr. Mais cela veut aussi dire engager les êtres humains, garder leur confiance, malgré les changements, prendre des risques, préparer l’avenir des années à l’avance, innover, créer, veiller à conserver une bonne santé financière, satisfaire les clients, et générer de la valeur ajoutée de qualité.

Tout cela a été pratiqué avec succès, par les êtres humains qui sont et qui ont été notre entreprise depuis sa création, et ceci malgré de nombreuses crises qu’il a fallu surmonter.

Il y a eu des conflits importants entre associés à une époque, maintenant lointaine. Ces conflits ont failli précipiter la fin de notre entreprise, et ils ont été résolus, par la disparition de certains belligérants, et par la sagesse, la générosité, et la volonté de paix, de justice, et d’équilibre des autres associés.

Il y a eu des crises économiques importantes que l’entreprise a pu surmonter grâce à l’engagement et au maintien de tous les collaborateurs.

Il y a eu des crises commerciales, avec parfois des exigences de clients déraisonnables. Nous avons su garder notre cap et préserver nos valeurs, tout en passant des moments relativement difficiles, mais peu durables, comme souvent, pour ce qui est déraisonnable.

Ce qui ne nous tue pas, nous rend plus fort, et c’est ce qui, je crois, s’est produit quand nous avons traversé ces crises, tout en préservant la confiance et l’engagement des êtres humains.

Le monde d’aujourd’hui évolue de plus en plus vite à coup d’innovations et de ruptures technologiques qui impactent notre mode de vie partout sur la planète, et de la raréfaction des ressources que nous consommons en quantités exponentielles pour répondre aux besoins d’un nombre d’êtres humains et de consommateurs de plus en plus important.

Compte tenu de ces évolutions très rapides de l’incertitude qui en découle, ainsi que du phénomène de globalisation des marchés et des besoins, il n’a jamais été aussi important pour une entreprise comme la nôtre d’être attentive, agile, réactive, innovante, et d’avoir une réelle capacité d’adaptation.

Nous pensons que la forme d’entreprise la plus adaptée au monde d’aujourd’hui est plutôt de nature organique, et donc de réseau collaboratif.

Le réseau prend surtout en compte le rôle de chacun de ses membres, alors que la position hiérarchique est plus prédominante dans l’organisation classique pyramidale.

Chaque rôle, il me semble, est important et mieux reconnu au sein d’un réseau collaboratif.

Les rôles sont interdépendants, et il est de la responsabilité de chacun de faire fonctionner l’ensemble.

L’information, la communication, la prise de décision, et l’action sont beaucoup plus rapides dans la mesure où il n’y a pas nécessité de tout faire remonter à un point central, et attendre que les instructions redescendent en cascade.

Notre but est de construire ensemble un véritable réseau collaboratif interdépendant, au sein duquel chaque entreprise conserve son autonomie et une très grande latitude de manœuvre dans le cadre de son marché et de son champ d’application.

Un réseau partageant les mêmes buts, la même stratégie globale, les mêmes valeurs, et la même attitude.

Pour permettre la cohérence et la cohésion d’un tel réseau, nous avons créé en 2007 une nouvelle organisation, qui a pour but d’être un centre fort. Un centre de support, d’animation, et de compétences stratégiques de grande qualité.

Un centre de compétences partagé qui a pour but de permettre à l’ensemble de conserver le cap.

Chaque entreprise de notre réseau collabore avec les autres, et avec ce centre sur les grands projets fédérateurs, et avec les uns et les autres en fonction de projets qui concernent uniquement deux ou plusieurs d’entre eux.

Le type d’organisation que nous avons choisi nécessite un type de leadership qui favorise la confiance, les échanges, le partage, la libération des talents, la prise de responsabilité, et la cohérence.

Nous avons choisi de mettre en pratique le « Servant Leadership », concept développé par Robert Greenleaf et le MIT dans les années 1970.

Un leadership attentif et rigoureux, un leadership qui prend soin, un leadership qui fait fleurir les talents.

Un leadership qui veille à la cohérence par rapport aux valeurs que nous voulons vivre

Un leadership qui guide et engage les êtres humains de toutes générations et qui transforme notre organisation pour apporter plus de valeur et de bien être à nos collaborateurs, à nos clients, à nos partenaires, et pour les communautés au sein desquelles nous vivons.

Un vrai leadership de paix économique.

La voie que nous avons choisie est bien sur une voie plus exigeante que celle qui consiste à diriger hiérarchiquement uniquement.

Elle nécessite, pour les individus, et pour les équipes, un travail permanent d’introspection, de remise en cause, et d’alignement.

Elle nécessite de sortir des jeux classiques, de la victime, du persécuteur, et du sauveur, pour aller vers une attitude plus adulte et responsable.

Elle nécessite aussi beaucoup d’attention et de compassion, pour soi-même et pour les autres, et une certaine force et détermination.

Je crois que cette démarche contribue véritablement à la paix économique, dans la mesure où elle cherche un alignement et une cohérence dans l’action avec des valeurs fortes partagées, pour un monde meilleur.

Nous sommes déterminés avec des actions concrètes à réduire nos émissions, nos consommations, et notre impact environnemental.

Nous sommes engagés à développer le sens, l’engagement, et le bien-être de nos collaborateurs.

Nous voulons apporter de la valeur et contribuer au succès de nos clients et des communautés dans lesquelles nous vivons.

En d’autre termes, nous ne nous développons pas contre nos concurrents et à n’importe quel prix humain, et par n’importe quel moyen, car dans ce cas-là notre entreprise et son projet n’aurait plus de sens.

Enfin depuis que nous nous efforçons de vivre ce nouveau paradigme, la croissance de notre entreprise a été spectaculaire, grâce à l’engagement et au plaisir des milliers de collaborateurs qui font le succès de cette aventure humaine, et d’une satisfaction grandissante de nos clients, de nos partenaires, et, de nos associés.

 

Le parcours d'Antoine Raymond

Issu d’une formation d’Ecole de Commerce, en 1999, il reprend les rênes de l’entreprise familiale, l’un des leaders mondiaux du domaine de la fixation sur le marché automobile.
Convaincu que l’entreprise de demain ne pourra être compétitive que si elle accomplit un véritable travail de mutualisation de ses ressources, talents, et savoir-faire, il fait évoluer le style de management vers un vrai travail collaboratif. Le mode de leadership qu’il met en avant, propose en effet d’autres pratiques de management des Hommes qui ont le mérite d’être plus éthiques, à l’écoute des personnes, ce qui contribue à la mobilisation du potentiel humain de l’organisation.
Il participe aux côtés de Dominique Steiler à la création de la chaire Mindfulness, Bien-être au travail et Paix économique.

 

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